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零二零年，有沒有聽過一句話嗎？我們是高壓鍋里的螞蟻。這是整個的外界形容中國的經(jīng)濟。大多數(shù)企業(yè)經(jīng)濟的狀態(tài)都不是特別的好，而這就會導(dǎo)致我們今天的很多人才其實特別焦慮。

互聯(lián)網(wǎng)圈兒現(xiàn)在有一個非常嚴重的情況，就是抑郁癥。內(nèi)卷時代的到來。好多人找不到自己下一步的方向在哪里。那我們就來看看高壓鍋里的螞蟻，是怎么找到新的價值空間的。

經(jīng)濟變化 · Economic change

近七年的經(jīng)濟

任何一個學(xué)科，講任何一個新的價值，必須要形成一個理念，就是要具備系統(tǒng)化思考。任何一個表象，其實都是一連串因果數(shù)據(jù)的持續(xù)作用的結(jié)果。

所以今天這個存在的現(xiàn)象，可能甚至在二零一三年就已經(jīng)開始了，它是一系列的這種相關(guān)的這種因素作用的一個結(jié)果。如果你做設(shè)計到一定段位，若還是不懂經(jīng)濟，那會非常被動。

大概來說一下中國的整個的一個經(jīng)濟。我認為中國整個的一個經(jīng)濟形態(tài)，在二零一三年到二零一六年是向上走的。

當經(jīng)濟向上走的時候的話，我們的產(chǎn)品，我們的設(shè)計喜歡談新價值。共享秋褲，共享雨傘，或者是這個各種各樣的新的概念，特別是深圳，一個喜歡產(chǎn)生新概念的地方。

到了二零一六年后經(jīng)濟開始下滑。當經(jīng)濟開始下滑的時候，會發(fā)現(xiàn)有兩個概念會開始興起。第一個的話是企業(yè)開始關(guān)注怎么提升效率，更多的關(guān)于弊端，電子化還有裁員。第二個是當企業(yè)整個的一個形勢變得不好的時，他們會開始思考下一步應(yīng)該怎么走，這個下一步跟什么有關(guān)呢？這其實是在表明整個的中國從一個成長型的經(jīng)濟系統(tǒng)變成一個成熟期的經(jīng)濟系統(tǒng)。

中國的移動互聯(lián)網(wǎng)是從二零零七年到二零零九年之間開始的，持續(xù)上升了十年。這十年里市場上有大量的韭菜可以閹割，對吧？比如說一線、二線、三線、四線、五線，整個的中國的設(shè)計的結(jié)構(gòu)是偏草莽的。我們不需要把東西做得很好，只要我們不停的往外推，總會有新的人出現(xiàn)為它買單。

二零一八年以后，中國市場到了一個成熟期，市場就每個人開始有了自己的一畝三分地。

其實服務(wù)設(shè)計的概念的話，在一九四二年左右就有了。二零一八年的時候，國務(wù)院下批文，開始注重服務(wù)設(shè)計的一個學(xué)科。這意味著質(zhì)量的到來。因為以前互聯(lián)網(wǎng)圈的人做東西不是那么拼質(zhì)量，所以這是整個的一個承重期生意的到來。

因為我們做很多的設(shè)計咨詢，很多的項目里線下服務(wù)和線上服務(wù)都會有他們共同的特點和弱點。

線下的生意，通常來說是一個輻射區(qū)的生意。也就是在項目做完后，會輻射周圍的兩公里。這普遍存在的一個困難在于，因為線下有場地，所以他的服務(wù)形式特別得重。

比如說做一個超市，運營多少個品類，或者是這些商品怎么去更新呢？這些操作都很困難，因為沒有任何的數(shù)據(jù)支持，它的成本會特別得高。

而線下的服務(wù)，會發(fā)現(xiàn)其實只要把一個點把握住就能做得不錯。你只要把從功能為中心，變成以用戶為中心的話，其實就可以做得很好。

◆ 我們?nèi)ツ曜隽艘粋€機場的項目。

機場方給我們的一個目標是希望提升機場的用戶滿意度，沒有多高大上。我們研究一下機場里面主要是哪些用戶，他們在體驗的過程中哪塊是開心的，哪塊是不開心的；我們把不開心的改掉，或者在一些關(guān)鍵的區(qū)域里邊，加入他們可能會比較期待的板塊：比如說行李出來的那個地方的話，或者是等待的地方。其實這里面大多數(shù)的線下服務(wù)都沒有完成從功能到用戶為中心的一個轉(zhuǎn)型。

還有一個普遍的痛點，如果沒有數(shù)據(jù)的支撐。比如傳統(tǒng)的超市想上一些新鮮的產(chǎn)品，在決定要賣多少時，其實心里是沒有數(shù)的。這樣很容易導(dǎo)致大量的貨品堆積。

線上的設(shè)計師和線下的設(shè)計師是不一樣的。

互聯(lián)網(wǎng)圈的有幾個特點。

第一個有數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，所以各個環(huán)節(jié)里面哪塊做得好，哪塊做得不好，可以快速的發(fā)現(xiàn)，并且改得也特別快，迭代得也特別快。它的優(yōu)點在于在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)里的任何一個過程都有數(shù)據(jù)監(jiān)控，任何一個部分出問題以后都可以快速地找到，然后加以迭代。

但在互聯(lián)網(wǎng)圈子里邊，所有的設(shè)計包括設(shè)計策略制定都有個共同的問題——全部都是短期戰(zhàn)略。

什么意思？基本上當前出了一個需求，圍著這個需求公司解決了他的問題，但是圍著他做中長期階段卻是短板。

可以看互聯(lián)網(wǎng)圈里經(jīng)常說的，比如前段時間開始跟那個菜農(nóng)去蒸菜，或者有段時間里出了別的什么直播，大家開始做蜂蜜之類的，這才造就了造成了今天的內(nèi)卷。

市場的突破 · Another market

系統(tǒng)觀洞察圖

到了高壓鍋階段，我們開始要突破，開始思考重新回歸本源。第一個就是我們尊重用戶真實的行為邏輯。

◆ 舉個例子，比如說有的時候去銀行要接受服務(wù)。

可能我們想的是我去了以后，一個專員從頭到尾給客戶服務(wù)完畢，對吧？但事實上銀行可能會給客戶推一個小機器，讓用戶在里邊用，僅僅只是有專員在旁邊給客戶指導(dǎo)而已。所以銀行并沒有及時遵守真實的用戶行為路徑。

我們前段時間做了一個互聯(lián)網(wǎng)的一個保險產(chǎn)品。做到后來發(fā)現(xiàn)如果我們只去改他的app的話，其實對成交率的提升幫助不大。

目前大多數(shù)團隊的銷售以及app的設(shè)計這兩個團隊是分開的。所以我們應(yīng)該去思考，怎么去重新地尊重用戶真實的行為路徑，來重構(gòu)我們的設(shè)計系統(tǒng)。

所以現(xiàn)在整個市場到今天的話基本上有兩個期待點。

第一個就是大家希望能找到新的價值空間。這個也是為什么你看服務(wù)設(shè)計會被多處提到的原因。因為總是覺得一個新的學(xué)科出現(xiàn)，就可能會給我們指向一些新的價值。

第二個就是在于整個市場在想如何去提升管理能力，提升效率，因為大的市場趨勢是在向這兩個方向去發(fā)展的。

這是一個關(guān)于系統(tǒng)的一個洞察圖?，F(xiàn)在二零二一年出現(xiàn)的內(nèi)卷，可能在五年前或者是十年前就已經(jīng)開始產(chǎn)生了。

中國的很多企業(yè)基本上所有人都是用短期戰(zhàn)略在生存。比如當前企業(yè)需要什么，我們做什么市場火什么，我們做什么，大家從來不看中期或者長期的東西，這導(dǎo)致我們的這個企業(yè)或者是個人來說都缺乏系統(tǒng)觀。

這張圖簡單地說了一個點，有了系統(tǒng)觀以后，其實就可以推導(dǎo)在未來的幾年里面，市場會產(chǎn)生什么變化，比如從增量的市場到了存量市場。服務(wù)、邏輯、產(chǎn)品在改變，以前的產(chǎn)品是把核心價值做的好，不停地推推推；即使三線不喜歡了，有四線、四線不喜歡了，有五線，以此類推。

當變成存量市場了以后，那就是沒得推了，只能開始拼質(zhì)量。市場變了以后，產(chǎn)品跟著變；產(chǎn)品變了以后，企業(yè)的系統(tǒng)開始跟著變。企業(yè)的系統(tǒng)過去培養(yǎng)的是偏成長型的人才，現(xiàn)在他們要開始去培養(yǎng)注重質(zhì)量的人才。

企業(yè)系統(tǒng)對于人才的要求發(fā)生變化，人才也會跟著變；他們是一系列的推導(dǎo)關(guān)系。所以今天可能很多人都有一個共同的痛苦，就是三十歲以后會不會失業(yè)？三十五歲以后要不要去開車送快遞？

企業(yè)在找新的出口，在找新的價值增長點。其實人才一樣的，每個人都可以學(xué)著去這么排一排，看一下大概未來五年整個的這個市場對于人才的需求在于哪里。未來的五年需要的是一個什么樣的能力？我們今天的能力可不可以適應(yīng)未來系統(tǒng)的一個發(fā)展。

◆ 我們?nèi)ツ曜隽艘粋€項目給江蘇電信做設(shè)計系統(tǒng)的改良。

系統(tǒng)是一個企業(yè)的中期到長期的這個成敗的關(guān)鍵。這張圖是現(xiàn)在中國各個民企對于人才的評判標準：人才通用能力、專業(yè)能力，還有這個價值貢獻；這套方式的話適用于過去的市場，也就是增長期的市場。

剛剛提到了大的市場環(huán)境已經(jīng)變了，市場環(huán)境先變，產(chǎn)品在變，系統(tǒng)在變，人才在變；所以其實企業(yè)沒有跟著變；這就是造成了今天很多人經(jīng)常加班的一個很大的原因。

今天加班的人是不是有好多的內(nèi)耗，做了半天發(fā)現(xiàn)方向根本就不對，老板也不知道到底哪塊出了問題，反正大家就靠體力把這個東西拼起來。

人才的定義 · Definition of talent

設(shè)計師的核心能力

其實交互設(shè)計師可以理解為是服務(wù)設(shè)計師的一種，相當于線上的服務(wù)設(shè)計，視覺心理學(xué)或者邏輯學(xué)。

在過去十年里，我們比較通用的原則：比如對于產(chǎn)品，對于交互的原則，現(xiàn)在它都會變，它的變在于哪里？

當市場到了成熟期以后，企業(yè)開始思考設(shè)計系統(tǒng)要不要換，而這個換的過程在于他們對于學(xué)科會提出一些新的要求。

舉個例子，產(chǎn)品出來了以后有用戶體驗做得不好的問題。作為老板的你去開會，會發(fā)現(xiàn)九個是視覺設(shè)計師，一個是設(shè)計負責人，這時湊出來三個人來專門為用戶體驗來負責，那么用戶體驗就好了，這就是企業(yè)的系統(tǒng)的改良。

比如說企業(yè)里邊老板會覺得創(chuàng)新能力不足，那要專門招三個人搞創(chuàng)新，他們的輸出物的就是創(chuàng)新，這就到對于學(xué)科的重新的定義，對于組織架構(gòu)的重新定義，對于企業(yè)帶來的長期影響。

◆ 這是阿里對于人才的評估。

這里寫的不是傳統(tǒng)的評估，比如說溝通、演講、調(diào)研、需求。

第一個成果的驗證與沉淀。第二個手段的多樣與精深。第三個價值空間的洞見和挖掘。其實三個夠了，有沒有發(fā)現(xiàn)跟傳統(tǒng)對于設(shè)計的要求已經(jīng)改變。這是因為阿里的產(chǎn)品已經(jīng)率先到了成熟期，所以他想要率先去變革。

我的觀點是，一定要洞察你的產(chǎn)品在哪個市場，并且市場對于能力的要求其實在產(chǎn)生變化。

所以會發(fā)現(xiàn)整個的一個行業(yè)在發(fā)生了什么改變？以前成長期的時候大家偏產(chǎn)品思維，也就是處于左邊部分的四個點：性價比、功能、觀念、價值。慢慢的話，我們向右側(cè)去轉(zhuǎn)移，就開始偏服務(wù)方面，做體驗、個性化、情感，還有性格。

做線上的服務(wù)的話，它接觸的觸點是非常有限的，所以做的很多東西都是圍繞著問題需求解決。

但如果一旦開始涉及到線下，就會覺得這東西需要做出來的情感，或者是個性化線上的移動端，甚至是網(wǎng)站也好，都做不到；得需要整個一個服務(wù)端的整合。

◆ 我舉個例子吧，比如現(xiàn)在賣保險。

顧客在網(wǎng)上跟一個保險從業(yè)者去聊天。如果要讓顧客感受到個性和情感的話，可能就要對這個保險人員做重新的培訓(xùn)。

你表現(xiàn)一個什么樣的特質(zhì)？你是一個什么樣的長相？你把人引到一個什么場景里說話，很多東西是通的。

我們在關(guān)注行業(yè)的困境，關(guān)注行業(yè)的困境的話，就必須要給出一個新的出口。所以新的模型可能會跟這八個點有關(guān)。每個人都能對應(yīng)，看一看這八個點里邊自己現(xiàn)在到底能跟哪個點去適配。

這個八個點里，有人在未來的一到五年里邊，能貼合一兩個點的話，就是比較的有人才優(yōu)勢的。任何的一個人才，也有井噴期以及成熟期，比如說有些人就趕上了好時候。其實趕上一個好的周期的話，就比較容易在團隊里邊去快速躍升。

兩者皆有不同 · Different ways

線上服務(wù)與線下服務(wù)的區(qū)別

◆ 關(guān)于全局性可以舉幾個案例。比如迪斯尼。

第一是品牌的意思，第二是觸點規(guī)劃。第三是資金，在各種各樣的細節(jié)都要符合迪士尼的感覺，這些操作本身不難，但是真正貫徹起來還是挺復(fù)雜的。

線上服務(wù)接觸的是app，接觸的是網(wǎng)站，所以會很冰冷，稱之為弱交互關(guān)系。我們很難跟用戶玩情感，尤其是人們用淘寶這么多年其實沒什么太大的情感，對吧？用到最后其實全都是性價比。一個拼多多就把淘寶給干沉了。

線下服務(wù)的話，因為基礎(chǔ)的觸點已經(jīng)變得豐富了，所以人的情感也要跟著起來。線上的是理性、效率，性價比，線下的是感性、沉浸、買心情。

怎么區(qū)分線上服務(wù)和線下服務(wù)，線下服務(wù)又是如何帶起來的人的情感的？

◆ 這里就要說一下人的五感。

● 視覺其實是解決效率問題和安全感的問題。

● 聽覺的話，舉個例子：我今天我貸了三百萬想買套房子，但我仍然想只用二百八十萬就拿下來，但當我在里邊兒坐著的時候，外面只要有一個房子成交，就敲一個鑼，我在屋里坐著這聽，聽了半天，會潛移默化得認為我三百萬能買套房子就不錯了。這就是聽覺帶來的聯(lián)想。

● 嗅覺會帶來記憶的留存。比如說前男友滿身煙草的味道，或者是他襪子的味道啊，甚至是前女友的香水味。

● 觸覺跟大腦連在一起，當以個人參與一場線下售賣會時，任何一個東西還摸多了的話，他就會買了。

● 味覺的話，比如吃東西就會很開心，特別是現(xiàn)在壓力大的人們，其實吃的多與少都會對心情有影響。

所以通過感官，可以調(diào)動客戶的情緒，畢竟人沖動了才會消費。

◆ 這是一個特別有意思的案例。這家北京的商場已經(jīng)快不行了，而且目前基本上也沒有顧客了。于是請了一個服務(wù)設(shè)計團隊，這個團隊研究了商場周邊的用戶后，發(fā)現(xiàn)都是年輕人。

對于年輕人的服務(wù)要抓關(guān)鍵點，不能什么都做。所以這個團隊抓的關(guān)鍵點就是吃。他們研究了之后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在年輕人壓力大，大部分都喜歡吃辣，螺螄粉和臭豆腐一定賣的不錯。

一個是辣的，一個是刺激性的食物，光是聞著就非常開心。所以這個設(shè)計團隊就圍繞著吃，和辣的主題，它在那個里邊做了一個“辣街”，通過辣街把整個的商場的服務(wù)盤活了。

案例賞析 · Case analysis

消費開始轉(zhuǎn)變

事實上，這種消費轉(zhuǎn)變是從二零一八年開始的，從那個便宜、跟風(fēng)、促銷變成了嘗新、體驗、享受的對吧？

我舉個例子，比如說嘗新、新鮮、體驗這幾個詞語怎么用來服務(wù)設(shè)計里。

◆ 如果去盒馬鮮生看的話，會發(fā)現(xiàn)這一排很多東西你是感興趣的。但在傳統(tǒng)零售店，確實沒有這樣的情況。

盒馬鮮生里一瓶農(nóng)夫山泉的礦泉水，不會超過兩塊錢，一般是一塊八到兩塊錢。為什么呢？因為用戶在消費路徑里，腦子里想的是價值和性價比。一旦這個東西超出他的所認為的價值，他就會覺得所有產(chǎn)品都有問題。

盒馬鮮香里邊賣一瓶皮卡丘包裝的汽水，很有可能賣八塊錢；但同款汽水在普通超市里賣五塊錢。而在盒馬鮮生里買的人還不覺得貴，因為他的消費情緒的是嘗鮮，所以他就會覺得偶爾喝一次貴點的得好像沒什么。

案例賞析 · Case analysis

廈門地鐵的巨大日活量

◆ 最近這個鐵路的案例很有意思：廈門地鐵日活五百萬。許多老板的腦中就有一個很簡單，很粗暴的想法，五百萬流量里即使只有百分之一的轉(zhuǎn)化率，那搞電商的一天五萬單也是一個很驚人的收益。結(jié)果做了以后，一天就賣出兩單，其中一單還是是自己調(diào)試的，這才開始慌了。

這是一個非常經(jīng)典的一個用戶里程和商業(yè)里程結(jié)合的一個案例。而現(xiàn)在很多地鐵是有自己專門的APP的，并非是微信掃碼。所以接手了這個項目的服務(wù)設(shè)計團隊的的結(jié)論是：要想盡辦法讓用戶使用完這個app的時候能多看一秒。

先把這一步做出來，再想再賣東西；一定要想在行為上怎么延伸，有了延伸，才會有活躍度，也才能有下一步的轉(zhuǎn)化。

所有服務(wù)設(shè)計的案例大概有三個層面。

◆ 第一個的話是表現(xiàn)層。你看到的東西，也就是整個的一務(wù)動線進行的梳理。

◆ 第二個的話是系統(tǒng)層。當我看到了這么多現(xiàn)象以后，該怎么來管理，怎么來持續(xù)地支持。比如說我進門時，就會有一個人在邊上給你噴香水，這個事一次你搞得定十次，能搞得定一百次，能不能搞得定，就在于系統(tǒng)層面里邊你能不能很好地去持續(xù)性執(zhí)行。

◆ 第三個的話是戰(zhàn)略層。我當前的這個方向，一直往那邊走，這個是我們的戰(zhàn)略。

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