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推薦理由：適合人群：團隊負責人。閱讀耗時：字數(shù)2596，約7.5分鐘。作為一個典型的從一線產(chǎn)品經(jīng)理成長起來的小組長，在這個成長的過程中專業(yè)能力不斷提高，也經(jīng)歷了不少辛酸血淚。這些心得值得作為讀者的你借鑒。如果你的團隊想搭建或培訓設計團隊，歡迎找我，我們一起合作。

團隊的情況。

首先是組織架構(gòu)層面，這個團隊原來就是一個純粹的研發(fā)團隊，由研發(fā)組長和三個研發(fā)小組組成。其次是在人員配比方面，這個組研發(fā)人數(shù)一直都是40人左右。產(chǎn)品經(jīng)理的人數(shù)經(jīng)歷了3年多時間慢慢增加到10個的。

一、團隊的三座大山

1. 定義團隊價值和目標

小組之間幾乎沒有聯(lián)系，所以這個團隊的成員，不管是產(chǎn)品還是研發(fā)，普遍是比較迷茫的，對這個部門的目標和價值普遍沒有認知，也不太認可自己在做的事，基本上可以用“一盤散沙”來形容這個團隊。

把那些有一定成熟度的、在整個集團范圍內(nèi)都有差異化價值的工具拿出來作為后續(xù)重點建設的工具。這樣一波操作下來，其實就只剩下了5個工具是我們要重點建設的，在這個事之后我們也建立了一個價值準則。

最后總結(jié)出幾個視角下我們工具的價值：

公司視角下，提高特定類型需求的研發(fā)效率、同時控制系統(tǒng)安全風險。

業(yè)務視角下，提升客戶導入效率、提升一線運營效率。

產(chǎn)品視角下，為公司貢獻基礎技術(shù)組件，未來有商業(yè)化的可能。

接下來全年目標的定義也自然是根據(jù)這幾個價值點來的。

總的來說這個階段倒用不上多少管理技巧，主要是考驗管理者的「認知能力」，具體又表現(xiàn)為幾個方面：

多角度看待問題的能力：從部門、公司、行業(yè)、市場等不同層次不同視角來看待問題。

定義關鍵問題的能力：我們到底要解決的是誰的什么問題。

把價值轉(zhuǎn)化為目標的能力：我們要建一個怎樣的產(chǎn)品能力或運營體系，達到怎樣的一個目標，怎么衡量目標是否達到了。

2. 招聘、分工、協(xié)作

做職能分工的時候遵循以下幾個原則：

每個人必須有一整塊的活，這塊活略微超出這個人的現(xiàn)有能力，可以獨立考核，可以支撐這個人成長、出業(yè)績、晉升。

每個人的分工對他的能力要求跟這個人的特點盡量匹配，具體說來這個活是要求抽象能力、架構(gòu)能力，還是要求執(zhí)行能力、需求分析能力，還是要求溝通協(xié)調(diào)能力 等等。

人人都能互相備份，包括大家能備份我，不存在一個活說只有一個人能干，所以至少一年會有一次大的職能調(diào)整，我每個季度側(cè)重跟進的產(chǎn)品也不一樣。

3. 工作規(guī)劃和落地執(zhí)行

年度產(chǎn)品規(guī)劃：

每年春節(jié)前領導和幾個組長定好年度OKR，并與各級領導對齊。這些Object成為本年度我自身的考核指標，也是部門的KPI。

這里面的一部分KeyResult變?yōu)榻M員的Object，組員要將自身的Object拆解為下一級的KeyResult，形成組員的考核指標。

季度產(chǎn)品規(guī)劃：

每季度的倒數(shù)第二周，我會根據(jù)年度規(guī)劃+當時的情況，定好下一個的OKR，并與領導對齊，在周會上與組員同步。

每季度的倒數(shù)第一周，組員要拆自己的OKR，要寫上達成KR所需的Action，并跟我來對齊。最終形成產(chǎn)品組的季度OKR文檔，注意這個文檔里只放OKR，不是工作清單，現(xiàn)實中每個人除了OKR外還會有很多雜活要干。這個周我還要做本季度的工作總結(jié)。

每季度的第一周，我們單獨開規(guī)劃同步會，跟研發(fā)同步上季度產(chǎn)品建設和運營的情況，并講解下季度的規(guī)劃和工作思路。

每季度的第二周，微調(diào)OKR和工作排期表。當周給隔級領導匯報上季度工作總結(jié)和本季度公祖規(guī)劃。

團隊的情況。

首先是組織架構(gòu)層面，這個團隊原來就是一個純粹的研發(fā)團隊，由研發(fā)組長和三個研發(fā)小組組成。其次是在人員配比方面，這個組研發(fā)人數(shù)一直都是40人左右。產(chǎn)品經(jīng)理的人數(shù)經(jīng)歷了3年多時間慢慢增加到10個的。

一、團隊的三座大山

1. 定義團隊價值和目標

小組之間幾乎沒有聯(lián)系，所以這個團隊的成員，不管是產(chǎn)品還是研發(fā)，普遍是比較迷茫的，對這個部門的目標和價值普遍沒有認知，也不太認可自己在做的事，基本上可以用“一盤散沙”來形容這個團隊。

把那些有一定成熟度的、在整個集團范圍內(nèi)都有差異化價值的工具拿出來作為后續(xù)重點建設的工具。這樣一波操作下來，其實就只剩下了5個工具是我們要重點建設的，在這個事之后我們也建立了一個價值準則。

最后總結(jié)出幾個視角下我們工具的價值：

公司視角下，提高特定類型需求的研發(fā)效率、同時控制系統(tǒng)安全風險。

業(yè)務視角下，提升客戶導入效率、提升一線運營效率。

產(chǎn)品視角下，為公司貢獻基礎技術(shù)組件，未來有商業(yè)化的可能。

接下來全年目標的定義也自然是根據(jù)這幾個價值點來的。

總的來說這個階段倒用不上多少管理技巧，主要是考驗管理者的「認知能力」，具體又表現(xiàn)為幾個方面：

多角度看待問題的能力：從部門、公司、行業(yè)、市場等不同層次不同視角來看待問題。

定義關鍵問題的能力：我們到底要解決的是誰的什么問題。

把價值轉(zhuǎn)化為目標的能力：我們要建一個怎樣的產(chǎn)品能力或運營體系，達到怎樣的一個目標，怎么衡量目標是否達到了。

2. 招聘、分工、協(xié)作

做職能分工的時候遵循以下幾個原則：

每個人必須有一整塊的活，這塊活略微超出這個人的現(xiàn)有能力，可以獨立考核，可以支撐這個人成長、出業(yè)績、晉升。

每個人的分工對他的能力要求跟這個人的特點盡量匹配，具體說來這個活是要求抽象能力、架構(gòu)能力，還是要求執(zhí)行能力、需求分析能力，還是要求溝通協(xié)調(diào)能力 等等。

人人都能互相備份，包括大家能備份我，不存在一個活說只有一個人能干，所以至少一年會有一次大的職能調(diào)整，我每個季度側(cè)重跟進的產(chǎn)品也不一樣。

3. 工作規(guī)劃和落地執(zhí)行

年度產(chǎn)品規(guī)劃：

每年春節(jié)前領導和幾個組長定好年度OKR，并與各級領導對齊。這些Object成為本年度我自身的考核指標，也是部門的KPI。

這里面的一部分KeyResult變?yōu)榻M員的Object，組員要將自身的Object拆解為下一級的KeyResult，形成組員的考核指標。

季度產(chǎn)品規(guī)劃：

每季度的倒數(shù)第二周，我會根據(jù)年度規(guī)劃+當時的情況，定好下一個的OKR，并與領導對齊，在周會上與組員同步。

每季度的倒數(shù)第一周，組員要拆自己的OKR，要寫上達成KR所需的Action，并跟我來對齊。最終形成產(chǎn)品組的季度OKR文檔，注意這個文檔里只放OKR，不是工作清單，現(xiàn)實中每個人除了OKR外還會有很多雜活要干。這個周我還要做本季度的工作總結(jié)。

每季度的第一周，我們單獨開規(guī)劃同步會，跟研發(fā)同步上季度產(chǎn)品建設和運營的情況，并講解下季度的規(guī)劃和工作思路。

每季度的第二周，微調(diào)OKR和工作排期表。當周給隔級領導匯報上季度工作總結(jié)和本季度公祖規(guī)劃。

二、通過機制讓團隊逐漸變好

1. 分享型組會，團隊成員的凝聚場

當時我面臨的問題一個核心問題——組員的專業(yè)能力不足導致業(yè)績、產(chǎn)品效果總不達預期。把專業(yè)能力提升和橫向信息拉通作為組會的兩個核心目標，逐漸形成了一下組會模式：

組會之前，每個人不用花時間去準備長篇大論的匯報材料的，輕松參會就行，每個人輪流做會議紀要。

組會的第一趴是我來分享一些橫向的信息。這個期間大家其實會簡單的討論一下這些大的環(huán)境的變化對于自身工作的影響、如何調(diào)整工作節(jié)奏和優(yōu)先級，整體持續(xù)大概10分鐘。

組會的第二趴是大家提問，主要是需要我知道的重要的外部信息、需要我支持的地方、需要我?guī)兔鉀Q的問題。一部分問題我會當場解答，另一部分問題會留給我的待辦，期間也會有簡單的討論，整個過程持續(xù)約15分鐘。

組會的第三趴是個人工作分享，事先我會指定一兩個同學分享近期的工作成果，一般是講10分鐘，然后大家點評、討論，這個過程中，我會順勢指定一下下一次的分享人。整體持續(xù)30分鐘左右。

組會之后，會議紀要發(fā)給所有的產(chǎn)品和研發(fā)，要求研發(fā)側(cè)按照會紀要中的內(nèi)容配合我們工作。

這種組會形式，有6個好處：

通過工作分享大家共同點評的方式減輕了我作為監(jiān)督者的工作量

自然而然地給到分享者適度的工作壓力，并且是定期給到壓力

自然而然讓每個人都能相互了解彼此的工作，一個目標的實現(xiàn)不再只是某個人的事，大家群策群力

不用光聽我一個人說，自在~

每周順便學點別的領域知識，省事~

同時可以過一把點評者的癮，開心~

2. 一周一個循環(huán)，即循環(huán)團隊也循環(huán)自己

一年之際在于春，一周之際在于周一，周一是我一周中最累的一天。每個周一我會對照整個季度大家的工作排期表，逐項檢查工作的進度，然后找到對應的人，去讓他給我講拿這個結(jié)果的思路、風險、需要溝通的人，需要協(xié)調(diào)的部門，再給他糾偏。

周二周三周四就相對輕松，30%的時間用來支持組員工作，70%可以用來干自己的事，去思考未來要解決的關鍵問題和問題的解法、做產(chǎn)品規(guī)劃、做橫向的項目、了解行業(yè)咨詢等等。

周五一天就是各種會+ 寫周報。

周六日是學習+放松。一般周六上午會看直播課，周日花兩個小時針對性地補一些知識，剩下的時間都是放松——打球、唱歌、聚餐、看劇、嘗試新菜譜。

一個小的循環(huán)PDCA。周一是做計劃Plan，周二到周四是執(zhí)行Do，周五的組會就是check，周會上的待辦項其實就是改進措施Act。

3. 多定標準少發(fā)表意見，最大化釋放團隊創(chuàng)造力

日常避免不了需要指導組員工作，一開始別人問我他的產(chǎn)出物有什么問題沒有，我一般都會把很多具體的問題指出來，并告訴他們更好的做法是什么。

所謂授人以魚不如授人以漁，我之前就是直接告訴別人正確的做法，是「魚」，那什么是「漁」呢。思索良久后，恍然大悟，「漁」就是做事好壞的衡量標準，我的做法在這個衡量標準下是一個好的做法，但在這個衡量標準下可能也有其他好的做法。所以如果我能把衡量的標準總結(jié)出來，那么只要組員的產(chǎn)出物在這個標準之上，就是好的產(chǎn)出物。

讀后感

組內(nèi)開會非常有必要，如何讓開會既有價值也不會讓大家覺得厭煩是非常重要的，通常呢駱駝開會的時間會選擇周一和周四。定義為一開一閉。開會的時間呢根據(jù)內(nèi)容而定。首篇呢是協(xié)調(diào)工作內(nèi)容，而后呢是答疑問。

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